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隻能說，這是一樁沒有化學反應的聯姻，沃爾瑪和1號店的優勢，在長達5年的彼此消磨中，逐漸褪色。曾經的電商黑馬、被零售巨頭沃爾瑪並購後寄予厚望的1號店，就這樣成為沃爾瑪與京東戰略合作的棋子，成瞭業內人士眼中無足輕重的陪嫁品。從2011年沃爾瑪首次染指1號店，到2015年全資收購1號店，再到現在與京東的換棋，沃爾瑪用瞭5年時間，向大傢再次驗證瞭一件事，那就是“傳統企業+電商”的組合，不是那麼簡單的事！值得玩味的是，今年年初，劉強東在亞佈力論壇上曾表示“傳統企業不要再自己做電商平臺”。此言一出，引發巨大爭議。如今看來，零售業巨頭沃爾瑪也用行動踐行瞭此言。到底是山姆大叔水土不服玩不轉中國電商市場，還是另有因由？我們從這幾年1號店錯失的幾個關鍵節點談起。戰略保守，錯過瞭時機自從沃爾瑪進駐之後，1號店內部一直存在兩種思路：擴品類還是廣覆蓋？到底哪一步該先行？無論是擴品類還是廣覆蓋，都是為瞭應對日益高企的倉儲物流成本問題，而這正是以商超品類為主的1號店的痼疾。選擇擴品類相對簡單，見效快，快消品類引流相對容易，能很快為平臺帶來收益；選擇擴地域則要在全國建立倉儲物流系統，建立配送團隊，實現當地采購，然後再利用食品等快消品引流擴充品類，規模做到足夠大，物流等成本自然會下降。在當時的1號店看來，這種擴地域的思路註定會走得很慢，也更有風險。畢竟，一直在燒錢的1號店，也得考慮一下投資人的感受。從沃爾瑪的角度來看，其戰略考慮應該是把1號店做上市，它關註的是1號店的贏利能力，而不是快速圈地。然而，市場卻不會留給1號店太多的時間。2014年是電商行業的一個分水嶺，群雄逐鹿的混戰基本結束，隨著馬雲和劉強東先後赴美上市，雙寡頭格局初定。1號店、易迅網等在這個最後的窗口期錯失良機。這也是1號店的分水嶺。選擇先擴品類的1號店在這波電商大戰中失去瞭地域覆蓋的優勢。1號店逐步退化為“上海店”，其市場范圍一直在收縮。相對而言，其全國范圍的影響力也在日漸減弱。而沒有空間制約的B2C電商業態是很難“守住”的，不可能像實體店那樣，存在空間緩沖帶，要考慮商業選址、店長培訓、供應鏈等一系列長周期工作。雖然電商用戶大多處於長三角地區，但在其他地區，1號店已經無法和天貓、京東、蘇寧比肩，市場份額一路下滑。保守的戰略影響瞭1號店的進一步發展。跨界電商走得太慢按理說，沃爾瑪有商超資源，和1號店的定位十分契合，可惜的是，兩者聯姻並沒有發生化學反應。對1號店而言，這筆投資帶來的最大價值應該是“全球采購”，這類資源可以幫助1號店引進更多商品，以及獲得更好的供貨條款。沃爾瑪確實對1號店寄予厚望，也一直在利用自己的國際供應鏈，提升1號店進口食品的比例，比如進口牛奶這一塊，沃爾瑪就為1號店提供瞭不少資源。但不知是沃爾瑪的步子邁得太保守，還是1號店太過遲鈍。擁有國際供應鏈先天優勢的1號店，卻在海淘上走得太慢，甚至不如蘇寧易購。我們可以看到，阿裡巴巴2007年就建立瞭“全球購”平臺，蘇寧易購在2013年年底聯手跨境購物網站洋碼頭推出海淘業務，而1號店在2014年9月才上線“1號海淘”。跨境電商這塊蛋糕，1號店手握“利器”，卻沒有占據先機。品類之困：成也商超，敗也商超商超品類B2C的局限性，1號店應該早就意識到瞭。B2C(C端電商)是消費者電商，有兩個特點：高價值或者高附加值，非即時消費。比如快消品就不是特別適合做C端電商。作為線上最大的快消品電商平臺，1號店的運營狀況其實比較尷尬。商超B2C，優點是高頻剛需，比如你可能1個月逛一次京東商城，卻要一周逛兩次1號店，消費黏性比較大；缺點是商超SKU（品類）多，客單價低，物流成本高，訂單越多虧損越大。試想一瓶兩升的可樂要相當於多少個iPhone的體積和重量呢？不僅包裝和物流成本高，而且倉儲成本大（生鮮和數碼產品都需要分倉庫來擺放）。電商燒流量其實是燒用戶，商超品類雖然虧錢，但流量卻不少，如果有其他品類來攤薄成本，1號店應該也會活得很滋潤。無奈1號店向綜合類電商平臺的轉變之路卻不是那麼順暢。其一，窗口期已過。1號店雖然早就在擴品類，但真正確定向綜合性電商平臺轉變應該是2015年，遺憾的是，此時電商市場的紅利期已過，即便1號店10倍於京東的投入也不大可能再造一個綜合平臺電商瞭。其二，沃爾瑪的障礙。大股東沃爾瑪對1號店的各項指標相當看重、近乎於嚴苛，在線上和線下的平衡策略上沃爾瑪也做得很到位，堅決不讓線上的靜電除油煙機價格1號店影響到自己線下業務的推進。沃爾瑪對1號店毛利率、周轉效率、商品安全等指標的要求，極大地阻礙瞭1號店嘗試進行改變的努力。最要命的是，1號店轉型綜合性平臺不成功，其他綜合平臺涉足1號店步履維艱方才拓展下來的商超B2C消費市場卻相對容易，比如主打傢電的蘇寧做超市瞭，天貓做超市瞭……它們都十分受益這個領域。商業戰場上歷來是不進而退，廚房油煙處理1號店實在是活得很憋屈。供應鏈協同之難當初沃爾瑪收購1號店，涉足中國的電商，意在打通線上線下O2O。2011年就在佈局O2O，沃爾瑪在戰略上是比較有遠見的。電商的前臺是用戶之爭和流量之爭，後臺是供應鏈之爭。O2O的本質是基於前臺用戶體驗+後臺供應鏈的協同與融合。然而，在供應鏈的整合上，沃爾瑪和1號店一直是兩張皮。根據相關數據顯示，1號店上沃爾瑪的直采商品和沃爾瑪自有品牌SKU接近1000個。看上去不少，但這相比於沃爾瑪所銷售的幾百萬個SKU來說，簡直就是滄海一粟。有接近1號店的電商人士曾表示：“1號店與沃爾瑪之間在產業鏈條上協同非常少，雙方基本上還未進行數據打通。”另外，在物流方面的高額虧損也引發沃爾瑪不滿，此前1號店曾多次在物流方面提高速度以期和其他電商平臺競爭，卻並未見到特別明顯效果。供應鏈協同之難背後的原因是什麼？是雙方在線上線下的磨合沒有到位，還是兩者在消費者定位上的差異引發瞭商品SKU上不同的佈局？抑或雙方仍然各有保留？如何將線上的引流、線下的體驗、訂單的預測、庫存的共享、靈活的物流支撐、實時的社交商業分享、深度的大數據沉淀等這些產業鏈條打通，才能真正觸及O2O的運營核心。可以這麼說，沃爾瑪和1號店好像一直是拉郎配。這本是局強強聯合的戲碼，卻走出瞭今天這副臭棋（京東接盤1號店也不能掩蓋這個事實），除瞭以上業務上的失誤，當然也有一些主觀原因，比如企業控制權旁落、人事管理的不協調等。在沃爾瑪的佈局裡，1號店更多的是一個參與者，但不是主角，比如沃爾瑪重視中國的線下市場，沃爾瑪通過1號店更多的是摸索通過互聯網觸達中國消費者的路徑等，其針對1號店的發展規劃與創始團隊始終有出入。在行業發展的關鍵時刻，兩傢無法擰成一股繩使力。戰略上的搖擺，給1號店的發展帶來很大的隱患。回過頭來再看幾年前，劉強東因“全盤收購”而拒絕瞭沃爾瑪的橄欖枝，不得不佩服劉強東的先見之明。搜索
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